獵頭公司分享在創業的各個階段，CTO 必須要扮演不同角色
來源：高邦獵頭 發布時間:2018-07-09
獵頭公司分享在創業的各個階段，CTO 必須要扮演不同角色
CTO顧名思義就是技術的總管，聽起來似乎就是跟技術打交道為主的了。但是對于一家初創企業來說，公司的不同發展階段對CTO的角色要求是很不一樣的。如果到規模擴大后還想像當初那樣把大部分精力放在自己寫代碼上的話，公司是沒辦法快速發展的。Gusto聯合創始人兼CTO Edward Kim 分享了自己在這方面的感悟，里面有一些非常值得借鑒的最佳實踐，不妨參考一下。
我跟兩位聯合創始人一起創辦了Gusto，這個公司的使命是讓中小企業的工資、福利和HR工作變得容易一點。我和Tommer、Josh當初是在Palo Alto一所房子的主臥那里成立這家公司的，除了對未來的愿景以及愿意做任何將其變為現實的事情的承諾以外，我們一無所有。
6年后，我們服務的小企業已經超過了60000家（超過美國雇主總量的1%），雇傭了超過600人（包括約100名工程師），我們一起實現了超過10億美元的估值。
我會定期在Gusto安排接訪時間，任何工程師都可以過來問我任何問題。我有時候被問到的一個問題是：作為CTO和公司聯合創始人，你的角色是如何變化的？
一位工程師的時候：車庫，呃，衣帽間里的技術宅
我們開始起步的時候，我住在舊金山，我的兩位創始人一起住在Palo Alto的一間房子里。我認為在我們開發第一個原型的時候大家住在一起（當時我們都還是單身）非常重要。不幸的是，那里已經沒有更多臥室可以租給我了，但是主臥那里還有一個相當大的步入式衣帽間。在說服屋內所有租戶讓我以300美元/月租用這個衣帽間之后，我借了朋友的空氣墊，打包好行李，然后就搬進來了。
我是CTO，但在公司的那個階段，這么稱呼感覺會很傻，因為其實并沒有任何可以稱為“首席”的。軟件工程師用來描述我的角色更加合適。我盡可能地學習非常燒腦的工資系統以及ACH系統的機制，同時每天用12到14個小時戴著耳機來編程——這種感覺很棒。我的日程上唯一的會議是午飯、晚飯以及去健身館鍛煉。這期間我們的目標？開發一套工資后端系統從而讓我們能夠通過它來付費。
2到10名工程師：一支團隊，一個夢想
在讓一個基本的工資系統跑起來之后并且完成了種子輪融資之后，我們搬到了舊金山的一棟閣樓公寓里面，這時候我的編碼時間占比從90%縮減到60%了。剩下的時間花在了尋找、面試以及聘用工程師上。我作為CTO的角色已經發生了很大的變化，但花在招聘上面的時間卻一直沒少（而且可能會一直如此）。從這時候開始，我總要花30-40%的時間用于招聘。如果和獵頭公司合作就可以節約很多的招聘時間，精準的找到我需要的人才。
在我們招了一些工程師之后，我從成為唯一一名全職開發者變成了跟一小群開發者合作。我仍然要花很多時間在編碼，代碼審查以及修補bug上，但我偶爾會摘掉耳機向團隊解釋ACH是如何工作的，或者跟大家商量是否應該開始進行代碼審查了。只要我能為其他工程師保留制造者的時間，比如購買和配置計算機跑我們的CI管道，我就會去做。像1對1對話、沖刺計劃以及每日站立會議等開始爬滿我的日程。我要聽取工程師的匯報，但大部分都沒有層級之分，工作氣氛仍然感覺像是一群同行一起在一間房子里編碼。
11到50名工程師：堅持寫代碼
緊跟在公司迅速獲取客戶并且進行A輪融資之后，我的工程師團隊已經超過10人了。對這些工程師進行協調變得更加困難。除了規模以外，其中一些早期工程師的資歷也要求我必須讓我們的工程組織變得更加結構化。比方說，我們的一些工程師已經在Gusto工作了將近2年了，他們開始要求補償框架以及自己的職業發展路徑規劃。說實話，在這方面我沒有給予充分的考慮。獵頭公司真的尤為重要。
與此同時，盡管團隊規模變大了，但是要發布的功能以及待修改的bug的清單仍然沒完沒了。最熟悉我們代碼庫的人可能仍然是我，所以當出現問題或者需要交付一項功能時，我總是忍不住跳出來想自己寫和修補bug。這經常是我干的事情。
紐約之旅
2015年，我知道我需要從編碼這件事情上退下來了專心成為一名好的管人的經理了。為了實現這一點，我決定飛赴紐約窩在一家酒店內用3天的時間讀一些推薦率很高的管理書籍。在飛行過程中，我認為編個工資的新功能應該不會有任何傷害的——畢竟嘛，落地后我有整整3天的時間去專心看書。伙計們，我錯了。當我落地后，我對不能徹底寫完那項功能感到耿耿于懷。到了3天結束之后，那些書我只看了一點點，我的騰出更多時間專心研究人事管理的目標非常糟糕地失敗了。
一天就只有那么多時間，要同時兼顧人事管理（在Gusto，我們稱之為“人員賦權”）以及個體貢獻者責任是極其困難的。作為編碼的愛好者，我自然是傾向于完成后一項任務而把管人方面的事情擱置到后面才做。對我來說，代碼問題總是覺得要更緊迫一點。除此以外，我還要跟沒有做完自己那部分事情的內疚做斗爭。
當我的確抽出時間去做人事管理方面的事情時，我并沒有花費同樣的時間去做到像寫代碼一樣的質量。因此我的團隊也稍微出現了一些動搖，自己招聘不僅花費時間，招聘回來的人也不一定和我的需要匹配，專業獵頭公司卻可以輕松解決我之前費勁卻沒做好的事。可以說我不放棄編碼所帶來的傷害要比做出的貢獻還要大。
你必須做出的二元對立選擇
到了這個時候，我相信技術聯合創始人要做出二元選擇：要么繼續走技術路線，聘請一位專業經理人（通常給一個工程副總裁的頭銜）；要么放棄編碼自己專注于管理方面的事情。想兩全其美真的是不可能的。可是專業的獵頭公司就能讓我兩全其美。
我決定專注與壯大Gusto的工程團隊，而不是我們的代碼。我案頭的技術書開始被《Mindset（終身成長：重新定義成功的思維模式）》、《格魯夫給經理人的第一課》、《 The Score Takes Care of Itself（完美主義者的完美主義）》這類書所取代——直到今天這仍然是我最愛的三本書。《Mindset》對于幫助我在對待個人前途的心態上做好準備非常關鍵。《格魯夫給經理人的第一課》幫助我學到管理團隊背后的許多流程。《The Score Takes Care of Itself》教會了我如何超越管理成為一名鼓舞人心的領袖。
對我來說，學習和應用這些經驗同時抵制編碼的誘惑是一段異常艱難的轉變，但對于以健康的方式擴大團隊規模來說卻是必要的。每個行業在擴大團隊時，越精英的人才越需要專業獵頭公司的尋找。
51到100名工程師：擁抱新角色
等到我們達到50名左右的工程師時，我開始把60%的時間放在盡量成為直接下屬最好的經理上，并且培訓團隊的其他工程師經理也做到這一點。剩下的40%時間則花在了招聘上。
我在人事管理方面的職責做得越好，我就開始約享受其中。我會花時間在改善工程入門培訓、績效管理、多元化和包容性、文化、變更管理等事情上，并且用流程去管理平衡技術債務之類的大項目。我唯一會去編碼的時間是在半年一度的黑客馬拉松期間。
熱愛我的新角色
并不是現在所做的任何事情我都享受其中。整天開會仍然給人的感覺非常糟糕，跟個別人展開艱難的對話從來都不是有趣的。不管如何，我已經真正向我在公司的新角色敞開了懷抱。比方說，我花了幾周的時間去協商一項計劃，將我們工資領域更多的代碼所有權移交給Denver。其中一些會議相當的漫長和艱難，但作為那項工作的結果，我們現在已經有了一直迅速成長的Denver工程團隊，對此我感到極其自豪。
我的愉悅現在更少地來自于我自己所做的事情，而是更多地來自于我幫助他人產生的影響。有時候你只有在一段時間之后才能看到這個，所以你要通過學會從更寬廣的時間范圍內看待事物來獲得滿足。
100到250名工程師
要求將我們的團隊規模進一步擴充，同時還要維持我們在過去的品質水平。這意味著招聘、發展以及挽留人才仍然是我的角色最重要的工作。知名獵頭公司，高邦獵頭可以幫助我招聘這一重要的工作。
