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朋友的困惑，讓人深思
最近，一位從事人力資源和領導力發展多年的朋友，向我傾訴他的困惑：
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來自我朋友的困惑
多年以來，他傾注心血設計的領導力發展項目，終于得以實施和完成；但目前總體回顧來看，成功率和有效性其實都很低。一方面，公司在高級人才和領導者發展項目上，雖然投入了很多的資金和精力，但到目前為止真正出類拔萃的領導者卻很少。
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更讓他感到困惑和不解的是：
那些表現優秀的領導者，原本就具備領導者特質；而他自己精心挑選的高潛人才，并沒有被開發出多么出色的領導才能，依舊業績平平。在選擇接班人時，他公司老板，最終還是選了一位自己多年培養的親戚；而其他身居要職的關鍵高管，也大多是跟隨這位老板打拼多年的股肱老臣。
在我朋友看來，他自己精心設計的人才培養計劃，從目前來看，并沒有為公司帶來多少改變。因此，他深陷苦惱，開始懷疑自己的工作似乎沒有太大意義！
其實，對中國的民營企業來說，能在人力資源和領導力發展上，傾注如此大的心血和精力，可以說是比較少見的。當然，我朋友的這些真實感受，是不可能講給公司內部人聽的。但他分享的事例，確實發人深思，尤其是讓我對領導力的發展問題又有了新的認知！
在與他的討論中，我也逐漸認識到：領導者本身是無法被培養的！在某種意義上，領導者只需被點燃！
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問題的核心，在于兩個關鍵點
這里，我們必須要認清兩個關鍵的問題或者說是誤區。
第一、只有領導者才能帶出領導者。
這是我在GE工作時，在GE內部流傳的一句話。其實當時，我對此并沒有特別深刻的理解。但這些年，從事了咨詢和教練工作后，我卻越發有了深刻的體悟。
一位領導者，要對他人施加影響或培養他人，他自己必須先是一位具有卓越領導才能的人。否則，他無法識別潛在的領導者，更無法施加正確的影響，讓他的跟隨者成為領導者。這看起來是一個悖論，就像古人常說“龍生龍、鳳生鳳，耗子生來會打洞”，但這又是一個不爭的事實。
因為領導者的培養，不僅會耗費大量精力和心血，還需要一些人格的培養和歷練。很大程度上，它與技能無關，而關乎認知，關乎關鍵時刻處理問題的態度和心智模式。
只有那些經過歷練的真正的領導者，才能施以這樣的訓練和培養，才能在關鍵時刻影響追隨者并給予建議，才可能給追隨者設定各種歷練自身的情境，進行有針對性地培養！
GE認為：領導者的發展，70%應該在“行動”中學習，在“實踐”中操練；剩余30%，才是關于人力資源培養計劃，比如上各種培訓課程等。因為領導者品格的形成，處理問題的能力、眼界和膽識等等訓練，都必須在各種實踐情境中才能得以展現。而虛擬的課堂學習，即使是領導力教練，也很難達成這樣的效果。
但是，在現實中，真正能幸運地得到領導者指導，并手把手將他們培養成下一代領導者的人，能有多少呢？這也是為什么大部分企業，還是愿意用自己的元老，并通過多年在實踐中的打磨，逐漸將這些領導者培養出來。
第二、領導者技能不需要培養，最重要的是點燃領導者的內心。
當前，市面上很多領導力發展項目，很多公司盛行的領導力培養計劃，更多傾向于宣傳各種領導技巧、領導模式，或者用領導力模型進行測評，進而給予他們專項的輔導和課程。在我看來，這些都偏于皮毛，囿于表象。
這也是我這位朋友的困惑之處。
一位真正的領導者，如果迸發出領導力，必然是因為他內在的責任感和工作激情被點燃。這種責任感，讓他看到自身與被賦予的工作任務之間，有著緊密的關聯性；甚至有時，讓被培養的領導者有一種“舍我其誰”的責任感和使命感。只有這樣，他內在的潛力才會被完全激發出來，而領導力素質和能力等方面，可以在這個過程中逐漸習得。
但如何點燃一位領導者的內心呢？如何讓他認識到自己的使命和責任？如何讓他迸發出持續燃燒的熱情呢？有時，需要前任領導者的激發；有時，也要靠一些獨具慧眼的專業人士去點撥…
這也是我在多年的管理工作和咨詢實踐中，發現的基本規律。總結一下：領導者，要靠領導者培養；而領導者的培養，更多在于“點燃他的內心”！
當我把上述觀點講給朋友聽后，他豁然開朗！他不僅重新調整了領導力發展項目的思路，還計劃把公司的董事長、總經理引入到繼任人發展計劃中，讓他們在退休前能培養出更多真正的領導者，換句話說：去點燃更多領導者的心。
