獵頭說這些情況一般企業突破的時機要把握好。
第一種情況，對現有的產業或商業模式缺乏耐心的時候。
如那些配套協作廠，給其他公司供應零部件，不甘于一直從事這樣的角色，希望有新的突破。于是在產業鏈上進行延伸發展，有的自己辦起了產品制造業務，浙江溫州的一些集團就是這樣突破成功的。
第二種，對現有的競爭環境失去信心的時候。
競爭太惡劣，很多競爭者集中在這個產業，想突破。比如我國已經出現鋼鐵、焦碳、電解鋁以及即將出現紡織、水泥、電力、煤炭等行業的產能過剩，企業就要尋求產業轉型；又比如早幾年國內很多彩電企業（并不是鼓勵彩電企業這么做）感到業內競爭很激烈，看到手機通信市場很紅火，都去做手機，很多沒有準備好，反而被手機拖累，結果幾年下來情況更不好，雖然也是突破，但是是失敗的突破。
第三種，現有的產業出現巨大風險的時候要尋求突破。
華立在“八五”期間曾經進入了新的產業領域，有8大產業，全部是合資企業，由于對多元化經營缺乏經驗，在很多要素上沒有完成系統思考、資源的準備和管控的把握，最后8大企業都出現很大的經營風險，這個時候如果企業家不明智，不愿意突破，舍不得揚棄，沒有“壯士斷臂”的勇氣，就很容易導致“全軍覆沒”！
第四，現有產業市場容量嚴重制約企業發展的時候。
如前所述，華立是做儀表起家的，整個產業的容量非常有限。在2000年9月28日華立三十周年慶典上，汪力成主席宣布華立進入“二次創業”階段，提出了“創全球品牌、樹百年華立”的愿景使命，規劃了到2010年達到300億營業規模的戰略目標，并提出了“從傳統企業向現代企業轉變，從傳統產業向高新技術產業轉變，從帶有計劃經濟痕跡的中國企業向具有國際競爭力的跨國公司轉變”的實現路徑，這就是典型的擺脫原有產業市場容量束縛的突破創舉，進入2000年后，華立開始大規模、有節奏地尋求擴展新的產業平臺，如今的核心業務醫藥產業就是這樣突破發展起來的。
第五、現行的管控體制與模式嚴重束縛發展。
管理體制與模式對企業發展影響很大。一般企業會經歷三個階段，剛剛開始比較單一的業務結構時，是實行直線管理式，組織簡單、人員精簡，管理者直接控制各種企業經營業務和管理事項；發展到一定的時候，企業業務范圍增加了，行業跨度加大了，管理層也增加了，規模也擴大了，靠一個或一組管理者已經無法控制企業的整體運行了，就要進入到戰略管理模式，需要設立管控型總部了，總部重點抓產業戰略方向、企業文化、管控模式了，實行分層級的職能分配管理，不能管理公司的具體經營事務了；第三階段，企業發展到立體多元化的時候，企業的治理與管控模式又必須要進行調整了，需要對各類產業平臺在集團中的角色地位進行清晰的分類，有的是戰略發展平臺，有的是培育平臺，有的是財務性投資平臺，這個階段應該把產業平臺當作投資來分門別類管理，我們看一個企業的時候不是看生產和銷售，而是看他的戰略價值貢獻、投資回報率和經營風險，這時候是經營企業而不是經營產品。華立歷史上就經歷了三次治理與管理體制的轉變。
第六種情況、內部人管理嚴重制約了企業的發展的時候。
我們說的“內部人”一般理解為企業初創期與老板一起開創企業的員工，這些人是企業的功臣，也是對企業最忠誠的，但是，當企業發展到一定規模、一定的階段，需要更大更好的發展的時候，往往會發現“內部人”的思想力、知識面、能力已經越來越不適合企業發展的需要了，怎么辦？這個問題至少有40位企業界朋友問過我，我的回答是：在培訓的基礎上真心、合適地用好安排好“內部人”，但必須突破用人觀念，引進優秀的職業經理人，形成“雜交”人才結構。這一個問題上，有一家公司做得很好，他們把對人才的需求分成兩大類，一類是企業新產業、新業務擴展中需要的經營者，由于是新進入的產業和業務，用原有的人肯定出現“外行管理內行”問題，因此他們對這類崗位通過嚴格“四道勝任素質評估”，大膽而心細地使用“空降兵”；而對那些營運控制性的縱向管控高級管理崗位，則更多地起用在公司有多年工作經歷、認同企業核心文化價值觀、具有專業線技能的“內部專家”。這種“雜交”結構，很好地保障了企業總體上經營與管控雙體系的整體業績達成和風險的有機受控。
第七、政策出現變化時要尋求突破。
由于國際形勢、政府政策的調整引起了產業進入低迷期，比如說國家對房地產業的這一輪宏觀調控，企業就要考慮是不是要控制對房地產的投入，要考慮是否實施對該行業的收縮戰略，而抓緊尋求新產業的進入或過渡。再如國家最近確定要淘汰小煤礦、小火電、小高爐等399類工藝、裝備和產品，企業就需要敏感突破轉型。
