奇葩說最近有一期的辯題，是“TA真的很努力，是不是一句好話？”
如果一名員工，除了“真的很努力”，我們就很難找到其他措辭來評價他，那這真的不是一句好話。
在企業里面，如果我們用“聰明”和“努力”兩個維度劃分員工類別，那么我們可以將員工分為四類人：
第一種，是聰明且努力的員工，
第二種，是聰明但不努力的員工，
第三種，是不聰明但努力的員工，
第四種，是不聰明不努力的員工。
站在管理者的角度，肯定是希望第一種員工越多越好，聰明且努力的員工越多，企業的績效無疑會越好。
但事實上，偏偏這類人是最少的，按照271原則，也許聰明且努力的員工僅占10%。
那么，哪類員工會占比最多呢？答案應該是：不聰明但努力的員工，也就是小白兔員工。
他們因為努力，會得到大家的同情，也不容易被組織淘汰，因此他們占比多，占據大量管理成本，給組織帶來巨大的資源浪費。他們不停地瞎忙，不僅不能創造價值，還有可能南轅北轍將事情搞砸。
五年的工作經歷，只積攢了一年的工作經驗；
看事情只停留在表層，沒有深入思考事物發展的邏輯；
做事情不講究方法，也不善于總結復盤，總是在一個坑里跌倒多次……
總的來說，不聰明但努力的員工通常有個共同點，就是很少對某項工作進行認真的反省和思考，也就是沒有“復盤”，因而總是原地踏步，而不是螺旋式上升。
一、什么是復盤
復盤是個圍棋的術語，是指棋手在圍棋比賽結束后，對之前的棋局進行復盤，在腦海中重新進行棋盤的布局，并且思考哪一步走錯，如果換一個走法，這個棋盤是否會有變數。
我們可以設想一下，假設兩個棋手A，B，你覺得他們誰的進步會更快呢？
A棋手每年下棋2000盤，就是每天下三盤，但是周而復始，從不復盤。
B棋手每年下棋200盤，就是三天下兩盤，兩盤棋中間，他會找一天時間進行復盤。
毫無疑問，肯定是B棋手。他不需要靠數量取勝，反而在下棋的過程中，不斷地檢視自我、反省自我，并且及時做出調整，因此能力的提升非常明顯。
同樣地，在企業里面，有這種復盤力的員工，能力的提升將比一般只會埋頭努力的員工更快更穩健。復盤就是刻意練習，并將能力習得，這樣組織的能力才能螺旋式上升，幫助組織績效持續提升。復盤是企業應該倡導的文化。
二、如何復盤
那么，我們應該如何進行有效的復盤呢？我們可以一起看看別人成功的復盤方法和文化。
1、聯想復盤工作法
聯想柳傳志，提出了一個復盤方法，叫做PDF環：Preview（沙盤模擬）- Do（落地執行）- FuPan（復盤）。
P代表Preview，指沙盤推演，在事情開展前，把藍圖、愿景、計劃、路徑先想清楚，像放電影一樣，在腦海中做一遍沙盤推理。想得比一般人更前一步，往往復盤力更強。
D代表Do，指做的過程，因為有了預演，所以確保事情交付及落地的過程是完整的。
F代表FuPan，指復盤，把整件事再在事后復盤，對比目標和結果，看看是否有更優化的方案。
比如，組織策劃一個團隊活動，活動的目的、時間、地點、初步流程要確定下來，根據情況提前羅列好所需物料及軟件，比如一些場地布置物料、食材、游戲道具，以及天氣狀況、交通狀況等。
另外我們還需要預先構思活動路徑，準備好Plan B，有成員遲到或缺席，從集合到到達目的地，到目的地后正式開展活動，活動議程的進行、就餐的安排等，這個過程可能出現什么狀況，不可控狀況有哪些，該如何更好地避免或解決。
細節考慮得越細密充分，我們執行過程中出現偏差的可能性將更小。當然對這些細節、節奏的把控以及各要素之間的聯系更敏感，前提是要有全局的視野以及對過往經驗的充分利用，這是一個良性的循環。
而在事后，我們需要做出總結，將實際情況與預設情況有什么偏差，思考出現偏差的原因是什么？影響又是什么？下次應該如何避免類似問題的出現？這些我們都要做一個系統的思考。
2、萬達集團的復盤文化
在萬達集團，王健林很重視復盤，他曾提出，復盤即是研究創新，也是管理推動。他指出，萬達每年至少要選3至5個項目復盤總結。總結時，分管規劃或商管的副總裁至少一人參加，以示重視。
比如萬達文化節落幕后，他們會舉行內部復盤“吐槽大會”。開會前，組織者會明確告訴大家，要至少找出2點不足，并提出3點建議，大家在會上不需忌諱地直接吐槽！面子、人情，在這個會上都不重要。
吐槽環節結束后，將大家提出的問題和建議，按重要性排序，并且嚴格落地：
“有一個問題被忽略了，文化節得有自己的logo主視覺，形成獨立的體系”
“文化節應該有更多系統的參與，尤其在籌備階段期，應該進行充分的預熱”
“建議在活動預熱期征集創意和祝福語”。
更重要的是，還需要將問題分類，給出復盤報告，及時回顧必須改進的問題改進了多少？好的經驗變成制度和流程固化下來，揭完傷疤根據復盤結果列出整改事項，而且還有檢查落實環節，這就是真復盤文化，也是萬達不斷進步的原因之一。
三、總結
在復盤方法論里面，還有一個著名的“庫伯學習圈”，它描述了從經驗中學習的四個步驟：發生具體的事件，對這個事件或者說是經驗進行反思，然后對過程進行歸納總結和概念化，最終提出解決的方案和行動。
針對上述兩個企業案例，以及結合庫伯學習圈，我們可以總結出復盤的三個步驟。
描述事件的經過，寫清事件的起因、經過、結果；
對問題進行反思，找到重新定義的問題；
寫出“接下來該怎么做”的詳細步驟。
不管是個人還是組織，成長都不是一蹴而就的。只有通過不斷地去總結、去自省，那么個人和組織的能力和發展水平，才能持續不斷地提高。
