案例：
一位同學給我留言：“我們是一家中小企業，目前公司有很多問題，比如管理層人員能力差，沒有管理認知，不知道怎么管理，績效就是走形式，之前大家都是靠自覺性在工作，最近人員猛增，管理越來越混亂，業績也沒有增加多少，老板讓我整理一套解決方案，最好是成體系的，聽完我直接就懵了，不知道如何著手，請老師指點一下?！?/span>
很多中小企業，在初創期主要任務就是玩命死磕做業務、做產品，沒有專業HR進行組織架構的梳理、制度流程的完善和人才梯隊建設與人才培養的規劃，很多企業老板也認為沒必要。當企業渡過生存期后，便會進入快速發展階段，之前沒有考慮到或者無法考慮到的問題就會不斷涌現，如果沒有應對措施，層出不窮的問題得不到解決便會讓企業直接走向衰亡。有數據顯示，在我國有67%的企業在成長期死掉。就如上述這個案例，估計很多中小企業都遇到過這樣的問題，那么我們可以如何解決呢？
根據案例的企業情況，我今天跟大家分享一下通過績效管理的哪些方面改善企業的這些問題？
一、我們需要分析我們做績效的真正目的和目標。
根據企業的發展階段，管理基礎（管理人員能力情況，人資人員情況），工作氛圍等因素，制定績效計劃以達到績效目標（也就是要考慮戰略、企業和人這三方面的因素）。比如我們把（旨在解決上述案例問題）目標分解為三個：提升管理層能力，營造企業氛圍，提升業務績效。
二、確定考核周期。
我們基本上只會告訴大家績效考核周期一般可以分為月度、季度、半年，年度，很少告訴大家哪些做月度或季度，為什么做月度或季度，借今天的這個案例，我給大家簡單舉例說一下。
就案例里的企業，我建議是做月度考核。這種高頻的考核方式的缺點在于會花費較多的時間和精力（也就是時間成本和人力成本）。那么我為什么建議做月度考核呢？我們一般績效考核的內容包括工作能力、工作業績和工作態度，在企業目前的這個階段，管理層能力本身就缺，甚至沒有管理認知，如果季度考核甚至更長時間的考核方式，會導致員工與管理層之間的問題無法得到及時的溝通與反饋，然后讓績效流于形式。
我曾經也遇到過類似的企業經歷，推行績效之前大家都覺得月度考核太頻繁，在實施一年后重新做問卷調查，大家都認為月度考核方式挺好的。因為管理層希望通過考核與員工之間形成互動和溝通，而且在考核過程中能夠逐步學會管理下屬。在這個階段，人力資源部要給管理者提供足夠的培訓，因為他們會遇到實實在在的問題，比如公司戰略方向，定目標，如何過程溝通，如何績效面談等等。在付出較高成本的同時也為下一階段打下了很好的基礎。
三、做好績效管理細分。
第一個是目標導向，更多以結果為主的考核方式，主要完成提升業績的目標。
第二個是勝任力管理。主要針對管理層，把培訓管理層作為一項專門的工作來做，幫助管理層明確標準和資格。從沒有管理認知到掌握選人、用人和帶人的技能的蛻變。
這個過程當然不是三言兩語就能做好的，特別是管理認知，每個人都有認知局限，也就是說其實很多管理層并不知道自己不會管理。另外建立人才梯隊建設與人才培養機制，可以做好人才儲備，也給管理層們一點壓力，助力他們學習進步。
第三個是工作態度。一些中小企業的老板看重態度高于看重能力，因為在初創期需要拼命工作的員工，也許能力達不到，但是激情和敬業精神足以彌補，這也會形成一種企業文化，在這樣的企業文化下，公司快速發展，人員猛增，也需要更多有能力的員工來帶推動企業發展，企業也有資本能培養這樣的人才。這個時候就需要細分出業務能力強，可以通過KPI拿更多獎金的人，以及管理能力強，可以做儲備干部的人，還有工作態度好帶動性強的其他福利型人才（比如退休掛鉤或人才退出機制）。但要記住重點是注重企業文化，營造出符合企業文化的工作氛圍。針對案例企業的情況，我更建議做薪酬績效激勵制度而非考核制度。
四、重視績效面談。
績效面談最常出現的兩個狀態是：主管認為沒必要，主管說自己沒時間。
不要誤認為只有不積極的管理層才會有這樣的想法，我曾經所在的一個公司的一個部門，部門主管和員工業績不錯，態度也不錯，所以部門主管就認為大家都可以做很好了，沒有必要績效面談，老板也很喜歡他所領導的部門，就默許他不用績效面談了，無奈此刻千言萬語化為一句老板說了算。然而過了一個季度，該部門員工就主動來問我，為什么我們部門都沒有績效面談，我還有很多建議想提呢，我也有些疑問需要解決。后來，我反饋給部門主管，他才愿意績效面談，很明顯這就是管理層還沒績效面談的作用和意義。
部門主管與員工的交流本身就非常少，績效面談是交流的最佳機會，根據員工的績效表現及個人成長，個人發展計劃等，進行面對面的交流與討論。而績效面談有助于達成績效目標的一致性，推動組織目標的實現；有助于使員工明確自己的優勢與不足，提高自主管理能力，使員工正確認識自己的績效，保證績效考核的公開公正性；有助于明確下一階段的績效目標，推動績效管理的執行和優化；有助于拓展上下溝通的渠道，找出影響部門績效的原因提升績效；有助于幫助員工制定改進計劃，不斷提升員工個人績效和能力。
五、績效流程管理。
從企業戰略目標的分解，目標執行過程的監控與輔導、績效結果的跟蹤反饋，以及員工與企業績效的提升，形成一個良性的績效循環與過程管理。
在推行績效管理時，我們總希望它能承載更多的東西，能夠通過一個績效管理方案解決企業的所有問題，而實際上，我們在做績效管理時了，一定要考慮企業的發展階段、管理基礎，以及人力資源隊伍的專業水平，據此制定一個有效的績效管理工作規劃，把控方向、分步推動、逐步深化、及時調整。
另外，有條件的企業一定要學會借助系統來完善工作，（別誤會：我不是來推三茅系統的），系統通過對數據的統計、分析，對管理可以起到有效支持，可以通過統計出來的數據來分析問題，解決問題。也可以節省時間，能讓HR和管理層更有精力，更有時間做更深層次的工作。跟老板算算人力成本和時間成本，怎么更劃算吧。
我們通過績效入手，培訓輔助，另外大批量招人的時候也要保證招聘質量，每個環節相輔相成才能真正改善企業問題，從而提升管理層能力，營造企業氛圍，提升業務績效。
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我們都知道短期的高績效其實不難，應用強激勵手段，但是要想真正做到高績效組織，確實需要構建系統性的或體系性的東西?？偨Y以下三句話供大家參考：
